Staatlich gelenkte Auftragsvergabe als entscheidende Antwort auf die sich verändernde Gesundheitsfinanzierungslandschaft

Die globale Gesundheitslandschaft befindet sich nicht nur im Wandel – sie ist zersplittert. Die vielbefürchtete „Finanzierungskrise 2026“ ist eingetreten und bringt einen drastischen Rückgang der Entwicklungshilfe für den Gesundheitssektor mit sich. Allein zwischen 2024 und 2025 sanken die globalen Hilfszahlungen um 21 Prozent, vor allem aufgrund eines dramatischen Rückgangs der wichtigsten bilateralen Finanzierungen. Eine kürzlich veröffentlichte Analyse in Die globale Gesundheit von Lancet warnt davor, dass solch abrupte Reduzierungen das Risiko von Millionen vermeidbarer Todesfälle bis zum Jahr 2030 bergen und damit die in zwei Jahrzehnten hart erkämpften Fortschritte bei der Bekämpfung von Infektionskrankheiten zunichtemachen könnten.

Für Länder, die mit diesem plötzlichen Ende ihrer Entwicklungshilfe-Abhängigkeit konfrontiert sind, besteht die Herausforderung nicht mehr allein in der Sicherung der Nachhaltigkeit, sondern in der grundlegenden Neuausrichtung ihrer Gesundheitssysteme. Wie können Gesundheitssysteme so umgebaut werden, dass sie in Zeiten begrenzter externer Finanzierung sowohl souverän als auch resilient sind? Die Antwort liegt nicht nur in der Mobilisierung inländischer Ressourcen, sondern in einer grundlegenden Reorganisation der Leistungserbringung, der Steuerung und der Rechenschaftspflicht durch die kollektive Kraft von Regierungen, Privatwirtschaft (gemeinnützig und kommerziell), Zivilgesellschaft und lokalen Gemeinschaften. Die Vergabe von Aufträgen an private Unternehmen ist dabei zentral. Durch die Schaffung klarer rechtlicher und institutioneller Rahmenbedingungen für die Auftragsvergabe können Regierungen die einzigartige Reichweite und die Kompetenzen privater und zivilgesellschaftlicher Organisationen gezielt in die nationalen Gesundheitssysteme integrieren. Gut konzipierte Vertragsmodelle ermöglichen es, dass lebenswichtige Dienstleistungen auch dann die am stärksten gefährdeten Bevölkerungsgruppen erreichen, wenn die externe Unterstützung nachlässt.

Vor einem völlig anderen globalen Hintergrund wurde im Februar 2024 die JLN-Kooperation zur Auftragsvergabe an Organisationen im Gesundheitswesen – initiiert von Management Sciences for Health (MSH) – ins Leben gerufen. Die Kooperation vereinte 40 hochrangige Führungskräfte und Praktiker aus Gesundheitsministerien auf nationaler und regionaler Ebene sowie aus Durchführungseinheiten – darunter Politik und Planung, nationale Seuchenbekämpfungsprogramme und Beschaffung – aus zwölf Ländern: Bangladesch, Botswana, Äthiopien, Ghana, Tamil Nadu (Indien), Kenia, Liberia, Malaysia, Nigeria, Philippinen, Südafrika und Uganda. Ziel war es, voneinander zu lernen und gemeinsam Wege zu finden, wie staatliche Auftragsvergabe die komplementären Kompetenzen des Privatsektors (gemeinnützig und kommerziell) und die Reichweite verschiedener Akteure im Gesundheitssystem nutzen kann, um mithilfe ihrer eigenen Beschaffungssysteme und nationalen Mittel die Effizienz und Effektivität des Gesundheitssystems zu steigern.

Angesichts der sich rasch verändernden Finanzierungsrealitäten in ihren Ländern stehen die Teilnehmer nun vor schwierigen Fragen: Was wird finanziert, wie werden Prioritäten gesetzt, wie können inländische Ressourcen mobilisiert werden, um essentielle Dienstleistungen aufrechtzuerhalten, und welche wichtige Rolle kann die Auftragsvergabe dabei spielen, indem sie das Gesundheitssystem effizienter macht?

In dieser neuen Realität ist die Auftragsvergabe keine optionale technische Leistung mehr – sie ist ein strategisches Gebot für Länder, die entschlossen sind, die erzielten Fortschritte im Gesundheitswesen zu schützen und eine selbstständigere Zukunft zu gestalten.

„Peer-Konsultationen“ als Format des Wissensaustauschs im Rahmen der Kooperation (bei denen die Teilnehmenden sich gegenseitig als interne Berater unterstützten) und „Benchmarking“ mit anderen Ländern trugen dazu bei, die Herausforderungen der Auftragsvergabe zu normalisieren. Man erkannte, dass Hindernisse im regulatorischen Umfeld oder bei der politischen Akzeptanz gemeinsame Erfahrungen und keine Einzelfälle waren. Die im Rahmen der Kooperation entwickelten praxisorientierten nationalen Mini-Aktionspläne bereiteten die Teilnehmenden darauf vor, Herausforderungen in unterschiedlichen Kontexten zu diskutieren und anzugehen. Einige Länder haben dieses Wissen und diese Erfahrung in diesen schwierigen Zeiten genutzt und gezeigt, wie die Kapazitäten im Bereich der Auftragsvergabe über Theorie und Pilotprojekte hinausgehen und umfassendere praktische Systemreformen beeinflussen können.

• Angeregt durch die Verlagerung der Finanzierungsquellen finanzierte Nigeria die erstmalige Inanspruchnahme einer gesundheitsbezogenen Aktivität – eine direkte Folge der dringenden Notwendigkeit, Lücken zu schließen.
• Bangladesch hat erfolgreich ein Gesetz verabschiedet.Regeln für das öffentliche Beschaffungswesen, September 2025'Ermöglichung strategischer Beschaffung, Übergang von der Pilotphase zur Implementierung.
• Botswana nutzt die gewonnenen Erkenntnisse, um die Diskussionen über die Ausgestaltung der nationalen Krankenversicherung und die Frage, wie Leistungen, einschließlich der Tuberkulosebehandlung, im Rahmen künftiger Finanzierungsvereinbarungen erworben werden können, zu gestalten.

Was sich jetzt ändert, ist nicht nur ob Länder schließen Verträge ab, aber wie tun sie das? Indem sie entschlossen von der Teilnahme zum Handeln übergehen und die Vertragsgestaltung als Kernfunktion des Gesundheitssystems etablieren, haben Regierungen die Chance zur Transformation. Gut konzipierte und gesteuerte Vertragsgestaltung ermöglicht es Ländern, knappe Ressourcen dort einzusetzen, wo sie den größten Nutzen bringen, vertrauenswürdige nichtstaatliche Akteure in nationale Systeme zu integrieren und die Leistungserbringung fest in den nationalen Prioritäten zu verankern.

Die Erfahrungen der Kooperation zeigen, dass dieser Übergang nicht rein theoretischer Natur ist. Länderübergreifend haben gemeinsames Lernen, Erfahrungsaustausch und praxisorientierte Problemlösungen dazu beigetragen, politische Ziele in umsetzbare Modelle zu übersetzen – rechtlich fundiert, kontextbezogen und auf reale Gegebenheiten abgestimmt. Indem diese Erkenntnisse genutzt und angewendet werden, bieten sie Ländern einen Weg, schneller voranzukommen, häufige Fehler zu vermeiden und Ansätze zu institutionalisieren, die über externe Finanzierungszyklen hinaus Bestand haben.

Die heute getroffenen Entscheidungen werden die Gesundheitssysteme einer ganzen Generation prägen. Das Jahr 2026 wird nicht nur als das Jahr in Erinnerung bleiben, in dem die Finanzierung auslief, sondern auch als das Jahr, in dem die Länder ihre Handlungsfähigkeit zurückgewannen und widerstandsfähige, gerechte und wahrhaft souveräne Gesundheitssysteme aufbauten.

Über die Autoren:

• Obioma Chijioke-Akaniro, Monitoring- und Evaluierungsmanager, Nationales Tuberkulose-, Lepra- und Buruli-Ulkus-Kontrollprogramm, Nigeria;
• Emmanuel Fong, Leitender stellvertretender Direktor des Gesundheitsministeriums des Bundesstaates Sarawak in Malaysia;
• Thamiso Sebolao, Leitender Gesundheitsbeamter im Gesundheitsministerium von Botswana – Abteilung Gesundheitspolitik, Planung und Finanzierung, Botswana;
• James Soki, Programmmanager JLN, Amref Health Africa;
• Sara Wilhelmsen, Technischer Berater, Managementwissenschaften für das Gesundheitswesen;
• Rahul Kadarpeta, Geschäftsführer JLN, Amref Health Africa.

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